28.11.2012

Serendipiteettiä ja sekä että -maailmaa

Heitin Facebookissa kysymyksen:
Pelastetaanko mediabisnes puhtaasti kaupallisella ajattelulla vai sisällön, kohderyhmien ja käyttäytymisen ymmärtämisellä, joka luonnollisesti nivoutuu motivaatioihin maksaa jostain?
Ystäväni Antti vastasi alta aikayksikön ja osui asian ytimeen:
Ensimmäisellä perinteinen kenttä saa jatkoaikaa ja jälkimmäisellä uudet tekijät pyyhkivät sitten kahta puolta ohitse.

Tuloskorttipakka ilmaan ja organisaatio uusiksi - vielä kerran!


Organisaatiouudistukset tarkoittavat usein resurssien ja panosten lisäämistä vaikkapa digitaaliseen liiketoimintaan ja niiden poistamista jostain muualta, mutta syvimpiä rakenteita ja roolituksia ei juuri muuteta. Organisaatioiden sisällä erotetaan yhä edelleen tulosvastuut perinteisten liiketoiminta- ja sisältöroolitusten perusteella. Välinevastuut ovat omissa siiloissaan ja niihin solahtavat kunkin välineen brändivastuut. Kehitysihmiset erotetaan kaupallisen, sisällöllisen ja teknologisen taustan perusteella omiin kuutioihin. Niin ikään myyntiorganisaatiot elävät lokeroissaan ja erilaiset raskaat toimitusjärjestelmät sekä hallinnon tukitoiminnot ohjaavat pysymään tiivisti kiinni perinteisissä prosesseissa. Siiloutuminen rajoittaa ajattelua ja ajaa bisneksen yhä uudelleen totuttuihin vanhoihin kaavoihin.

Erilaisilla matriisimalleilla toki syntyy uusia upeita monimediaisia sisältökonsepteja, mutta uskon, että jos tulosvastuut ja kehitysvastuut roolitetaan ja rekrytoidaan aina perinteisin tavoin, uusia aidosti tuottavia innovaatioita saadaan vielä odotella. Rooleja pitäisi uskaltaa sekoittaa, tulosvastuita muuttaa ja organisaation prosessit säätää mahdollisimman reagoiviksi. Esimerkiksi koodarilla voi olla edistyksellisempiä ajatuksia digitaalisen maailman ansaintamalleista kuin kauppiksen priimuksella, joka hallitsee muodollisesti liiketoimintasuunnitelman salat. Loistava sisällöntuottaja tuottaa hyviä tarinoita välineestä riippumatta ja hyvä johtaja osaa johtaa toimialasta riippumatta.

Kuinka usein ihmisille annetaan mahdollisuus loistaa ja kehittyä oman mukavuusalueen ulkopuolella, vaikka se saattaisi avata uusia kiinnostavia näkymiä yksilön oman kehityksen lisäksi liiketoiminnassa?

Serendipiteettiä bisnekseen

Pro-am -asennetta ja serendipiteettiä tarvitaan ehdottomasti myös bisnesmallien suunnitteluun. Start up -innostus on onneksi saanut isotkin mediakonsernit investoimaan uuteen, mallina vaikkapa SanomaVentures. Kaupallisen median kannattaa myös tarkkaan tutkia ns. ei-kaupallisen median kehitystä ja päin vastoin, niin organisaatiomalleja kuin sisältökonseptejakin.

Sen sijaan digitaalisen maailman uhkiin keskittyminen vie energiaa ja rahaa. Adaptoituminen ihmisten kulutuskäyttäytymiseen on terveempi lähtökohta kehitykselle, kuin istuttaa väkisin vanhoja toimintamalleja uuteen, vrt. musabisneksen haasteet ja onnistumiset. Maailmaa voi muuttaa ja tavoitteeksi kannattaa ottaa sekä-että, ei joko-tai. Vanhan rinnalla voi turvallisesti luoda uutta, mutta uuden luominen vanhaan on vaikeaa.

Facebook-ketjussa Saku kommentoi:  
Media hakee muotonsa uudella tavalla, joka yhdistää näitä. Siksi moni mediabisnes kuolee ja tilalle tulee uusia. Jos haluaa pärjätä tässä kisassa vanhana tekijänä, ainoa mitä kannattaa varmuudella tehdä on keskittyä siihen mikä tulee ihmisestä ilman tekniikkaa, esimerkiksi tekemään tarinoita ja palkkaamaan monipuolisia hyviä ihmisiä sekä kouluttamaan heitä. Mutta ennen kaikkea pitää tehdä.
Hear hear.


18.11.2012

Fasilitointi rokkaa!

Olen tapetoinut huoneen fläppipapereilla. Post It -laput ja eriväriset tussit olen asianmukaisesti ripotellut ympäri tilaa. Kaikki on valmista.

Ovesta astuu sisään etuajassa workshopin tilannut pomo vähän jännittyneenä, odottavana ja onnekseni erittäin innostuneena. Hänen jälkeen sisään raahustaa enemmän tai vähemmän innostuneita asiantuntijoita. Heille on plussaa, että saa viettää päivän pois arkityöstä. Negaatioita aiheuttaa ajatus lumihiutalemuodostelmista ja yliaktiivisesta konsulentista. Taasko kaatuillaan syliin tai pitää keksiä jotain väkisin positiivista kirjoitettavaa muiden selkiin? Vai väännetäänkö jälleen kerran "visioita" ja "missioita", jotka lopulta kuitenkin tulevat valmiina pakettina sieltä nurkkahuoneesta? Keltaisten lappujen pelko häilyy myös mielessä. Työpajoja tulee ja menee, mutta mitä niistä on ikinä seurannut?

Hyvän workshopin onnistumisen edellytys on hommansa osaava fasilitaattori. Meillä kaikilla on kokemusta työpajoista, jotka ovat enemmän tai vähemmän puuduttavia työpalavereja, joissa äänekkäät syövät hiljaiset.

Workshopeissa hienointa on se, että kaikki on vielä mahdollista. Ihan kaikki. Onnistunut fasilitointi tuottaa parhaassa tapauksessa energisoituneen ja entistä tiiviimmän työyhteisön sekä runsaasti konkreettista viivan yläpuolelle. Workshop ei ole suunnittelupalaveri tai koulutustilaisuus, vaikka se parhaimmillaan ajaa molempien asiaa. Hyvässä workshopissa eivät normaalit roolit päde, minkä takia on tärkeää, että osallistujia on organisaation eri osista ja mahdollisuuksien mukaan yrityksen ulkopuolelta. Parhaat työpajat ravistelevat luutuneita käsityksiä ja venyttävät aivonystyröitä, antavat ammatillista haastetta ja oivalluksia. Yleensä hyvistä työpajoista syntyy paljon tauhkaa ja pari timanttia. Edellyttäen kuitenkin, että muutamasta asiasta huolehditaan:

  • Workshopilla pitää olla selkeä tarve ja tilaus. Ongelma kannattaa kiteyttää hyvin, jotta ratkaisua voi hakea luovasti mutkan kautta.
  • Hyvä valmistelutyö tuottaa yllättäviä ja erikoisia näkökulmia, jotain odottamatonta. Kun on heitetty normaali rutiinien valtaama työmoodi ja ennakkoasenteet pois, saadaan porukka aidosti heräämään ja synnyttämään uusia asioita, joihin myös halutaan sitoutua.
  • Dokumentoinnin ja jälkihuollon pitää pelata. Muuten ihmisten aikaa ja aivoja on käytetty turhaan. Jälkihuolto sisältää mm. ideoiden konkretisoimista toteutussuunnitelmiksi sekä vastuiden ja omistajuuden määrittelyä. Jonkin ajan kuluttua olisi hyvä tavata uudelleen samalla porukalla ja kelata mitä tulikaan tehtyä, missä mennään ja saatiinko mitään aikaan.
  • Työskentelyä helpottamaan kannattaa ottaa fasilitaattori, joka juontaa, valmentaa, kellottaa ja sparraa ryhmän työskentelyä. Fasilitaattori pystyy reagoimaan ja korjaamaan tarvittaessa askelmerkkejä, sotkeentumatta tunteella liian syvälle ryhmän toimintaan. Fasilitaattori kysyy kysymyksiä, mutta ei anna vastauksia. Fasilitaattori hoitaa yleensä koko paketin valmistautumisesta dokumentointiin.
  • Muutama lumihiutalemuodostelma tai vähintään fiilismittari pitää aina toteuttaa, ihan vain muodon vuoksi ja jotta osallistujien ennakko-odotukset eivät aivan romuttuisi.


Case Jouluradio: Suomen suositumman kausiradion vuosi 2011 käynnistettiin kahdella workshopilla, joiden tavoitteena oli luoda tavoitteet ja toimintasuunnitelma parille seuraavalle vuodelle. Työpajan pohjalta käynnistyi prosessi, joka osaltaan johti verkkosivuston kävijämäärien kasvuun +61% sekä FM-kuuntelun kasvuun +32%, lähtötilanteen ollessa jo erittäin hyvä. Työ on jatkunut tänä vuonna ja jo pari viikkoa ennen kauden alkua mm. Facebook-tykkääjien määrä on noussut n. 16 000 yli 23 000 tykkääjään. Kannattaa olla kuulolla!


12.11.2012

Transmedia: kamala sana, sisältöbisneksen pelastus?

Tein aikamatkan Fugun alkuaikoihin ja kaivoin naftaliinista vanhan yritysesittelyn. Tuolloin purimme kollegani kanssa transmedian osiin ja piirsimme näkemyksemme oheiseen kaavioon.

Sanahirviöstä "transmediainen tarinankerronta" voimme kiittää amerikkalaista gurua Henry Jenkinsiä, joka saattoi termin suuren yleisön tietoon teoksessaan Convergence Culture (2006). Käsitettä on yritetty lanseerata myös suomalaisessa mediamaailmassa, mutta kehnoin tuloksin. Puhutaan monimediaisuudesta, mikä on ihan validi termi sekin, mutta väljempi, lepsumpi ja epämääräisempi. Minulle transmediaisuus on suunnittelumetodi, ajattelumalli, toimintatapa ja asenne.

Murroksessa tuskailevien mediayhtiöiden tulisi tuntea hyvin transmedian idea. Vaikka media-alan ammattilaiset ja päättäjät ymmärtävät muutoksen paineen, on suomalaisessa mediabisneksessä transmediainen ajattelu silti yhä saippuapala, johon yritetään tarttua, mutta josta ei oikein saada kunnon otetta. Ammattitaitoa, näkemystä ja monia hyviä kokeiluja löytyy, mutta vanhat liiketoiminta-, organisaatio- ja tilausmallit dominoivat ja jarruttavat aitoa transmediaista kehitystä.

Transmedia Fugun silmin v. 2010


Rikkaampia kokemuksia

Transmediaisessa maailmassa ihminen kohtaa sisällön luontevasti eri yhteyksissä ja eri välineissä. Tavoitteena on mahdollistaa elämys, jossa kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. Laajempi konteksti, kehyskertomus, sisältää rinnakkaisia ja toisiaan täydentäviä tai limittäisiä sisältökerroksia, jotka toimivat myös itsenäisinä. Näistä osista ihminen voi muodostaa tai hänelle voi tahtomattaan muodostua laajempi ja syvällisempi kokemus. Esimerkiksi Ylen päivittäisdraama Uusi päivä nivoo rinnakkaisia tarinoita eri välineisiin käsikirjoituksesta lähtien: nuorempi kohderyhmä elää yhteisöllisesti sarjan päähenkilöiden kanssa verkossa aivan eri elämää, kuin heidän vanhempansa TV:n ääressä.

Transmediainen sisältö tarjoaa samaistumisen kohteita tai käyttökelpoisia elementtejä eri elämäntilanteisiin ja kannustaa yleisönsä toimintaan kuluttajina, osallistujina tai osana yhteisöä. Onnistuessaan sisältöbrändi saa lojaaleja ja sitoutuneita faneja, jotka jakavat kokemuksiaan ja parhaassa tapauksessa jatkavat tarinaa. Kuluttajista tulee Henry Jenksinsin sanoin "metsästäjiä ja kerääjiä, jotka liikkuvat kertomusten välillä neuloen koherenttia kokonaisuutta tiedon sirpaleista".

Joukkoäly ja yhteisöllisyys saavat transmediaisen sisällön lentämään. Uudet sosiaaliset rakenteet tarjoavat huikeat puitteet sisällön kehittämiselle ja kehittymiselle. Hiljattain käydyt presidentinvaalit niin Suomessa kuin USA:ssa ovat oiva esimerkki valloilleen päässeestä transmediaisesta sisällöstä, joka lähti elämään sisältövetoisesti eri välineiden ominaispiirteitä hyödyntäen ja aktivoi kohderyhmiä monin tavoin. Vaaleissa sekoittuivat viihde ja asia sekä kampanjaorganisaatioiden, käyttäjien ja mediayhtöiden sisällöt monesti hyvin innovatiivisellakin tavalla. Nyt etenkin USA:n vaalit kannattaisi kaikissa mediataloissa benchmarkata, purkaa ja analysoida.

Transmediainen sisältö ei saa asettaa liikaa vaatimuksia käyttäjälle. Sen pitää olla luontevaa ja mutkatonta. Yksinkertainen on kaunista ja yksinkertaisesta ideasta on helpompi kasvattaa suuria kertomuksia.

Usein transmedia nähdään lähinnä laskelmoivana kaupallisuutena, jonka tavoitteena on tuotteistaa kaikki mahdollinen. Angry Birds -kahvi tai -karkit ovat kuitenkin tulosta syvemmästä brändiuskollisuudesta ja tarinasta, joka oikeuttaa mitä moninaisempien fanituotteiden lanseeraukseen eri kohderyhmille. Laskelmoivan kaupallisuudenkin takana on tarve löytää ja kehittää tuotteita, jotka herättävät positiivisia tunteita kohderyhmissään. Tätä ajattelutapaa soisi harjoittavan enemmän myös ei-kaupallisella puolella. Ilman hyvää tarinaa tai sisältöä myyminen on vaikeaa ja markkinaosuus jää marginaaliin.

Rikkaampaa suunnittelua

Crossmedia tarkoittaa saman sisällön jakelua eri välineissä, mutta transmedia ottaa lähtökohdakseen kunkin välineen ominaispiirteet: käyttökokemuksen, käyttöympäristön ja kohderyhmän motivaatiot eri käyttötilanteissa. Suunnittelussa se edellyttää analyyttisempaa otetta ja rohkeampaa askelta kohti käyttäjien sisäistä maailmaa, tasapainoilua itsenäisten osasten ja kokonaisuuden välillä sekä co-creation -mallin mukaisesti laajaa sisällöllistä, visuaalista, teknistä, tuotannollista ja esimerkiksi tekijänoikeudellista asiantuntemusta. Transmediainen toteutus voi kasvattaa tuotteen tai sisältökonseptin potentiaalisia markkinoita luomalla uusia tulokulmia uusille yleisöille.

Transmediaisuus ei monimutkaista suunnittelua, vaikka se laajentaa huomioon otettavien asioiden piiriä. Jaettu asiantuntijuus on valttia ja parhaat kokonaisuudet syntyvät tiimissä, jossa on kohderyhmän ja suunnittelijoiden lisäksi asiantuntijoita vaikkapa myyntiorganisaatiosta ja lakiosastolta. Viimeksi mainitut yksiköt ovat yhä edelleen usein irrallisia osastoja ja saavat "toimeksiantoina" valmiita tuotantoja, jolloin myyntityö jää perinteisten kanavien ja mainospaikkojen myynniksi tai tekijänoikeuksia ja tuotteistusta ajatellaan vain yhdestä näkökulmasta, eikä oteta lähtökohtaisesti huomioon erilaisia täysin uusia kumppanuus- tai tulonjakomalleja.

Transmediaisuus on uudenlaista reagointia fanien käyttäytymiseen ja ennakkoluulotonta heittäytymistä. Robin nousi nettihitistä myyntilistojen kärkeen ja tarina herää henkiin myös elokuvassa ja kirjassa, jonka sisältöä suunnitellaan yhdessä fanien kanssa. Ilmiö kasvaa ja levy-yhtiö on tarttunut hanakasti transmediaiseen lähestymistapaan kiinni antamalla Robin-huuman elää kohderyhmänsä ehdoilla ilman tiukkaa liekaa, saaden siitä lopulta rutkasti taloudellista hyötyä.

Rikkaampaa liiketoimintaa

Transmediaisuus peilaa mediabisneksen rakenteiden muutosta kohti synergisempää tuotantotapaa. Mediayrityksten intresseissä on tänä päivänä omistaa ja jaella sisältöjä niin monella alustalla tai välineessä kuin mahdollista. Markkinoinnin ja sisällön rajat hälvenevät edelleen ja viihdeteollisuudessa transmediaiset laajentumat ovat "taloudellinen imperatiivi", kuten Jenkins on asian ilmaissut jo vuonna 2006. 

Pelkkä sisältöjen omistajuus ja jakelu leveällä rintamalla ei kuitenkaan riitä pelastamaan mediayhtiöiden sisältöbisnestä mediankäytön ja kuluttajuuden muuttuessa. Transmediainen sisällöntuotanto edellyttää perustavia muutoksia mediayhtiöiden organisaatiorakenteisiin ja  kollaboratiivisen tuotantomallin omaksumista sekä omistajuuksien päivitystä. Transmediainen liiketoiminta sisältää uudenlaisia kumppanuuksia, prosesseja, tulonjakoa ja riskinottoa.

Transmediaista lähestymistapaa muistuttaa Bonnierin tuore Costume-lanseeraus, joka hyödyntää toimitustyössä osallistavia metodeja ja on printtilehden lisäksi nettikonsepti, mobiilisovellus sekä tapahtuma. Toimitusjohtaja Marjaana Toiminen luonnehtii Bonnierin sivuilla tuotantoprosessia näin: ”Kiinnostumme aina ensin kohderyhmästä. Konsepteja kehittävä tiimimme tutkii, liittyvätkö kohderyhmän asenteet ja arvot johonkin laajempaan ilmiöön, ja puuttuuko juuri tältä kohderyhmältä mediassa oma ääni”

Työryhmä on kuitenkin vielä korostetusti toimittajavetoinen ja liiketoiminnalliset tavoitteet lähtevät varsin perinteisistä kulmista: levikistä ja kävijämääristä. Toivottavasti Costumella on rohkeutta jatkossakin kasvaa ja elää kohderyhmänsä mukana ulos perinteisen lehtikustannusmaailman mukavuusalueelta.

Vastaavaa brändikehitystä on tapahtunut lifestyle-kanavalla Livillä, jonka presenssiä on kehitetty Iltasanomien kanssa yhteistyössä. Niin ikään Anu Harkin Kotoliving-konsepti on lähtökohdiltaan transmediainen: sisällön ensisijainen koti on verkossa ja sen ympärille on kasvanut lojaali yhteisö. Kotoilu on muotoutunut myös TV-sarjaksi, radiosisällöksi, lehdeksi ja tuotteiksi myyntiin.

Verkko on onneksi noussut jo aikoja sitten tukimedian asemesta keskeiseen rooliin, mutta silti sinne yritetään sitkeästi istuttaa vanhan mediamaailman ansaintamalleja, toimitustiimejä ja sisältöjä lähes samanmuotoisina kuin on totuttu perinteisissä kanavissa esittämään. Sisällönkehityksen puolella on ollut mahtava seurata esimerkiksi puhtaasti digitaalisessa ajassa kehittyneen avoimeen tietoon perustuvan datajournalismin nousua, jossa on myös monipuolista liiketoiminnallista potentiaalia.

Mediataloille ja esimiehille transmediaisuus heittää yhä johtamishaasteen: pitää uskaltaa kyseenalaistaa oma asema päätöksentekijänä ja tutut ajattelumallit. Myös tekijyys muuttuu, mutta toimitusten nuorennusleikkaukset tai yhdistämiset eivät välttämättä aja uuden sisältöbisneksen asiaa. Ilman kovaa kokemusta ja perspektiiviä sisällöt voivat jäädä pintapuolisiksi ja muuttuvat kokijan silmissä samankaltaiseksi massaksi, josta ei enää erota niitä "omia" sisältöbrändejä.

Entä jos...?

Mediatalot liikuttavat organisaatioitaan, mutta onko muutos oikeaan suuntaan ja tapahtuuko se liian hitaasti? Kykenevätkö suuret mediatalot transmediaisen maailman edellyttämään verkottuneeseen ja reagoivaan toimintamalliin vai onko tulevaisuus pedattu pienemmille tuotantotaloille sekä freelancereiden muodostamille kollektiiveille? Voiko mediabisnes hyötyä kumppanoitumisesta eri toimialojen kanssa vai menetetäänkö journalistinen integriteetti? Onko uutis- ja asiajournalismin tulevaisuus eri mediayhtiöissä ja eri liiketoimintamalleissa kuin viihdetuotantojen vai löytyykö luontevia synergioita? Transmedia ei ole vain mediatalojen yksinoikeus, joten ajavatko muut toimijat mediatalojen rinnalle ja jopa ohi uusilla tuotantomalleilla, hyvillä tarinoilla ja ennakkoluulottomalla asenteella?

6.11.2012

Hankintakilpailutuksen miinat voi välttää

Helsingin Energialla ei mennyt kilpailutus ns. putkeen. Markkinaoikeus toteaa tuoreessa päätöksessään:
"Vertailutaulukoista ei ole käynyt ilmi, miten tarjouksia on arvioitu kunkin vertailuperusteen osalta, mihin konkreettisiin tarjouksista ilmenneisiin seikkoihin tarjousten vertailu ja piste-erot ovat kunkin vertailuperusteen osalta perustuneet ja mihin konkreettisiin seikkoihin valittajan saamat toimintakuvauspisteet ovat perustuneet. Hankintapäätösten perusteella ei siten ole ollut mahdollista tehdä johtopäätöstä siitä, miten hankintayksiköt ovat vertailleet saamiaan tarjouksia." (Tekniikka ja Talous 6.11.2012: "Perustelut puuttuivat - Helsingin Energian 60 miljoonan hankinta kumottiin")
Vaikka esimerkki ei ole suoraan media-alalta, se on tuore muistutus realiteeteista. Myös Kirkko ja Kaupunki -lehti painiskelee venähtäneessä kilpailutusprosessissa. Niin ikään terveydenhuollon Apotti-hankkeen kilpailutus on kuumentanut tunteita monessa suunnassa.

Julkinen hankintakilpailutus on taitolaji, jossa tervettä järkeä ja kärsivällisyyttä usein koetellaan. Sen takana on kuitenkin arvokas tavoite tehdä läpinäkyväksi verovarojen käyttöä:
Lain tavoitteena on tehostaa julkisten varojen käyttöä, edistää laadukkaiden hankintojen tekemistä sekä turvata yritysten ja muiden yhteisöjen tasapuolisia mahdollisuuksia tarjota tavaroita, palveluita ja rakennusurakointia julkisten hankintojen tarjouskilpailuissa. (Finlex: Laki julkisista hankinnoista)
Olen ollut verkkopalvelujen kilpailutuksissa mukana niin toimittajan kuin asiakkaankin puolella ja huomannut, että resurssien tai aikataulujen kireyden takia usein nipistetään olennaisesta: prosessissa pitää olla mukana riittävästi tietoa siitä, mitä ollaan tilaamassa ja tarjoamassa. Juristien ja pomojen lisäksi kannattaa hyödyntää monipuolisesti asiantuntijoita, joiden elämään tuleva hankinta konkreettisesti vaikuttaa.

Hankintaan ryhtyvän pitää määritellä valintakriteerit taiten, että kriteerien avulla saadaan tarjouksiin oikeat painopisteet, ja että ne mahdollistavat riittävän määrän liikkumavaraa valinnassa. Halvin ei ole aina paras, yrityksen referenssit eivät ehkä kerro toteuttavan tiimin osaamisesta ja jotenkin pitäisi myös arvioida toimittajan sitoutumista projektiin. Aina ei kannata niitata tilattavaa sisältöä liian pikkutarkasti kiinni, jotta saadaan riittävästi erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Toisaalta, mitä täsmällisemmin tiedetään tarpeet, sitä tarkempi hinta-arvio saadaan. Tarjousten arviointi, päätöksenteon taustojen dokumentointi ja avaaminen on tarkka paikka, joka kannattaa tehdä huolella.

Mitä pedantimmin hoitaa menettelyn kaikkine muotosääntöineen ja käyttää siihen reilusti aikaa, sitä nopeammin pääsee itse projektiin käsiksi. Tarjouksiin satsanneet toimittajat taistelevat aivan oikeutetusti asiakkuuksista viimeiseen oljenkorteen saakka.

4.11.2012

Hyvä johtaja, parempi arki

Johtajuutta ja johtajia käsittelevä kirjallisuus ei lopu maailmasta kesken. Johtajuus on tapetilla kymmenissä seminaareissa läpi vuoden. Blogipostauksia, analyysejä ja johtajakoulutusta riittää. Runsaasta tarjonnasta huolimatta huono johtaminen on yhä hämmentävän yleistä (esim. "Kysely: Huono johtaminen työelämän suurin ongelma", HS 14.9.2012).

Minulle on vuosien varrella, erilaisissa rooleissa, muodostunut melko arkinen näkemys hyvästä ja tuloksellisesta johtajuudesta. Johtajuutta ei tarvitse mystifioida, glorifioida tai kääriä monimutkaisiin teorioihin. Hyvä johtaja ei ole saanut paikkaansa palkintona, hyvä johtaja ei ole jalustalle nostettu karismaattinen sotapäällikkö, eikä hyvä johtaja ole koskaan valmis. Hyvä johtaja ei johda yläpuolelta ja rakenna hierarkioita, vaan toimii muiden asiantuntijoiden rinnalla. Hyvää johtajaa ei tarvitse pelätä tai jännittää.

Johtajan työnä on sovittaa yhteen yrityksen liiketoiminta ja henkilöstön toiminta. Yllättävää ei ole, että paras lopputulos syntyy, kun asiantuntija motivoituu työstään ja näkee oman kehityspolkunsa synkronissa työnantajan tarjoamiin mahdollisuuksiin nähden. Tuottavassa työpaikassa on hyvä pössis. Yllättävää sen sijaan on, miten herkästi tätä tasapainoa horjutetaan vaihtuvissa suhdanteissa, miten helposti johtajat yhä edelleen eristävät itsensä organisaatioidensa arjesta ja tärkein tahtoo unohtua: asiantuntijoiden suorituksella maksetaan johtajien palkat.

Johtajuutta ravistelevat muutosprosessit yt-neuvotteluineen aiheuttavat usein tarpeettoman paljon ahdistusta ja sysäävät pahimmillaan yrityksen brändi- ja työnantajamielikuvan reippaasti miinukselle, vaikka pörssikurssit toimenpiteistä kiittäisivätkin. Petollisinta yritysjohdolle on tuudittautua ajatukseen, että työvoimaa on aina tarjolla yllin kyllin, vaikka rapatessa vähän roiskuisikin. Myös kuluttajat ovat yhä tiedostavampia ja reagoivampia, kiitos sosiaalisen median.

Sisältöbisneksen murroksessa, innovoinnin perään huutavassa ja startup-yrityksiä kuumeisesti synnyttävässä ajassa on fiksua välillä palata perusasioiden äärelle. Päätin minäkin kirjoittaa hyvän johtajan muistilistan. Listan ei pitäisi yllättää ketään. Siitä huolimatta tuntuu, että nämä ihmisten johtamisen kulmakivet ovat arjessa vain kaukaisia haaveita.

1. Respect!

Hyvä johtaja kunnioittaa ihmisiä. Hän uskoo asiantuntijoihinsa, heidän kykyihin nousta aina uudelle tasolle ja suoriutua haastavistakin tehtävistä, vastoin kyynikoiden ja skeptikoiden ennustuksia. Luottamuksella on uskomaton voima ja ihmiset tarvitsevat usein luottoa enemmän, kuin sitä rohjetaan antaa.

Tyhmyyttä on kasata työtä liikaa ja usein varmuuden vuoksi parhaille tekijöille, jolloin asiantuntijan ammattiylpeys rapistuu kiireessä kursituista hommista ja burn out kolkuttelee. Viisainkaan asiantuntija ei kehtaa vaatia esimiestään vähentämään töitä, koska hän haluaa vaikuttaa pätevältä ja olla korvaamaton. Hyvä johtaja osaa mitoittaa työtehtävät voimavaroihin nähden oikein. Pelkkä tehtävien priorisointi ei riitä.

Hyvä johtaja ottaa reippaasti vastuun epäonnistumisista ja on tukena. Paras palaute mokaamisesta on antaa uusi mahdollisuus, näytön paikka.

Esimiehille tulee aina johdettavaksi ihmisiä, jotka eivät ole tehtäviensä tasalla. Työtahti vaihtelee ja siviilielämä vaikuttaa työvireeseen. Esimiehen loputon työsarka onkin tsempata, kouluttaa ja houkutella asiantuntijoista kulloinkin paras mahdollinen suoritus esille. En ole koskaan kohdannut ihmistä, joka ei haluaisi kehittyä ja onnistua työssään. Mutta olen kohdannut lukuisia asiantuntijoita, joilta on suljettu liikaa portteja, joilla ei ole itsetuntoa haluta yhtään enempää kuin heillä jo on tai ympärillä olevat kollegat eivät usko heihin.

Tasapuolisuus ja reiluus ovat myös ihmisten kunnioitusta. Vielä on liikaa esimiehiä, jotka arvostavat tiiminsä harvoja ja valittuja ja yrittävät vain tulla toimeen loppujen kanssa. 

2. Myy, tuuleta, kiitä, kysy neuvoa. Puhu.

Hyvä johtaja on kuin parhain pölynimurikauppias, joka kykenee myymään vision innostavasti joukoilleen. Hyvän johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia on lähes ilmiömäinen kyky ymmärtää erilaisia tapoja kommunikoida ja osata motivoida erilaisia persoonia: osa  tarvitsee tiukat raamit ja paljon sparrausta, osa toimii parhaiten mahdollisimman väljissä puitteissa. Kaikki tarvitsevat kuitenkin selkeästi artikuloidut ja kirkkaat tavoitteet.

Onnistumisten kohdalla pitää pysähtyä ja tuulettaa. Onnistumiset ovat parhaita motivaattoreita. Usein on liian kiire juosta eteenpäin ja nopeat kiitokset valuvat äänekkäimmille osaajille, jotka tekevät omaa työtään näkyvämmäksi, kuin hiljaiset kollegansa. Jos johtaja ei ylipäätään anna palautetta, asiantuntija kokee työnsä olevan vailla merkitystä.

Hyvä johtaja kommunikoi enemmän, kuin perussuoritus edellyttäisi. Hän avaa päätöksenteon taustat ja osaa perustella kipeätkin ratkaisut aukottomasti. Ennen hankalimpia päätöksiä hyvä johtaja ottaa riskin ja käy päätöksenteon tueksi läpi ratkaisuvaihtoehtoja myös asiantuntijoidensa kanssa, sillä he tuntevat organisaation usein monipuolisemmin kuin johtoryhmä ja sitouttaminen vaikeisiin muutoksiin tapahtuu parhaiten osallistamalla päätöksentekoon. Mikään ei tee ilmapiiriä tehottomaksi ja väsyneeksi niin nopeasti, kuin suljettujen ovien takana tehdyt päätökset, joiden taustat ja tavoitteet jäävät epäselviksi.

Hyvä johtaja sallii monenlaiset äänenpainot. Mitä avoimempi työkulttuuri on, sitä vähemmän syntyy tarvetta purkaa negatiivisia tuntoja pitkään venyvillä kahvitauoilla.

3. Sinun ei pidä tietää kaikkea

Hyvä johtaja ei pelkää palkata itseään pätevämpiä alaisia, vaan se on hänen tavoitteensa. Hän myös antaa tilaa asiantuntijoille tehdä oman työnsä. Hyvä johtaja on kiinnostunut alaistensa tekemisistä, mutta ei tyrkytä mielipiteitään joka asiaan. Hän sietää erilaisuutta ja ostaa aina parhaat perustelut, vaikka ne olisivat ristiriidassa omien henkilökohtaisten mieltymysten kanssa.

Ylimmän johdon ja alaisten välissä painiva esimies ottaa tarvittaessa iskut vastaan ylemmiltään ja osaa kääntää ne rakentavaksi palautteeksi omille joukoilleen. Esimiehen uskottavuus alaistensa silmissä murenee nopeasti, jos hän näyttää toimivan ylimmän johdon tahdottomana marionettina. Lojaalisuus tuo arvostusta ja se palkitaan vastavuoroisella lojaalisuudella.

4. Tyke ei ole vain osa kannustinjärjestelmää


Hyvä johtaja ei selittele huonoja tyke-tuloksia sillä, että "organisaatiossa on nyt tällainen vaihe",  "siellä on nyt muutamalla vähän vaikeaa elämässä", tai että "kysymykset oli huonosti muotoiltu, koska hr ei osaa tehdä kyselyä oikein". Hyvä johtaja pitää mielipiteensä omanaan, käy rohkeasti avoimeen keskusteluun huonoistakin tuloksista ja hakee aidosti ratkaisua aitoihin ongelmiin.

Hyvän johtajan on myös siedettävä tietty määrä aiheetontakin henkilöön liittyvää arvostelua. Hän käy oluella alaistensa kanssa, mutta tunnistaa myös tilanteet, jolloin alaisten täytyy päästä purkamaan paineita keskenään.

5.  Hengitä. Pysähdy. Hengitä toisenkin kerran.

Hyvällä johtajalla ei ole koskaan kiire. Juokseminen ja kiireen esittäminen ympäristölle ei tee pomosta yhtään pätevämpää, tärkeämpää tai parempaa ihmistä. Jatkuva kiireen tuntu kertoo huonosta ajanhallinnasta sekä kehnosta itsensä ja oman työn johtamisesta tai väärin mitoitetusta tontista ja kyvyttömyydestä delegoida töitä. Krooninen myöhästelijä ei arvosta muiden ihmisten aikaa.

Hyvä johtaja suunnittelee päivänsä niin, että kokouksia on juuri sen verran, kuin niitä pystyy ajatuksella ja keskittyen hoitamaan. Läsnäolo on merkittävin osa esimiehen ja johtajan työtä. Kiireessäkin pitää voida olla läsnä ja katsoa ihmisiä silmiin.

6. Meillä on aina asiat paremmin kuin minulla

Usein viljeltynä sana "minä" töksähtää johtajan kielenkäytössä. On luontevampaa puhua monikossa. Hyvä johtaja ei puhu alaistensa ideoista ominaan. Hän ei myöskään kuvaile yrityksen tavoitteita omina, vaan yhteisinä tavoitteina. "Me" luo ryhmän identiteettiä ja huono johtaja päätyy ryhmään "muut".

7. Uteliaisuus kantaa

Utelias johtaja osaa hyödyntää tietoa luovasti ratkaistessaan ongelmia. Utelias johtaja ei visioi yksin ja tuo suunnitelmia valmiina pöydälle, vaan parhaat ideat kehittyvät dialogissa hyvin erilaisten ihmisten kanssa. Utelias johtaja näkee jokaisessa asiantuntijassa ja alaisessa ihmisen, jolla on jotain erityistä tietoa ja osaamista. Jaettu asiantuntijuus ja erilaisten yllättävien aihepiirien törmäyttäminen energisoi työyhteisöä sekä mahdollistaa nuo paljon himotut innovaatiot.

Hyvä johtaja ei tee niin kuin on aina tehty vain siksi, että se on turvallisin tai ainoa tie. Hyvällä johtajalla on vahva tilannetaju ja kyky tarttua hetkeen. Hyvä johtaja muuttaa toimintatapoja keskustellen, ei sanellen.

8. Henkilöstö on yrityksen tärkein sijoitus. Vaali sitä.


Hyvä johtaja pitää huolen, että työkalut ovat aina kunnossa. Tämä itsestäänselvältä kuulostava asia on harvoin kunnossa, koska yritykset tuntuvat olevan jatkuvalla säästökuurilla henkilöstömenoista. Puhelinmallin päivittäminen tai uuden ohjelmalisenssin ostaminen on kuitenkin pieni kuluerä suhteessa saavutettavaan hyötyyn, joka on innostunut, proaktiivisemmin töistään suoriutuva asiantuntija. Pahimmassa tapauksessa asiantuntija ostaa itse omat työvälineensä ja turhautuu, kun työnantaja ei näe asian merkitystä lopputulokselle.

Hyvä johtaja järjestää asiantuntijoilleen mahdollisuuden tehdä töitä miten he parhaaksi näkevät - etänä tai toimistolla. Valinnanvapaus tuo mielenrauhaa, sillä toimisto ei ole aina paras mahdollinen ympäristö keskittyä. Pelisääntöjen pitää olla selkeät ja samat kaikille. Mahdollisuus etätyöhön ei saa olla palkinto poikkeusyksilöille, joihin johtaja kokee voivansa luottaa enemmän kuin toisiin.

9. Ovi auki!

Hyvän johtajan täytyy itse olla paikalla aina kun mahdollista, ovi avoinna. Avokonttori-buumia uhmaten väitän, että hyvällä johtajalla pitää olla oma työhuone. Avokonttorissa ei pysty luomaan luottamuksen ilmapiiriä, kun on tarve päästä juttelemaan. Näitä tilanteita tulee esimiehille usein ja spontaanisti. Tilanne on menetetty, jos pitää lähteä metsästämään tyhjää neuvotteluhuonetta tai hiljaista nurkkausta, jossa supista luottamuksellisista asioista.

10. Hanki lehmän hermot, älä huuda...

Hyvä johtaja ei käskytä mandaattinsa varjolla tai siksi, että hänen pitää osoittaa auktoriteettia. Hyvä johtaja osaa olla tarvittaessa vaativa ja päättäväinen, mutta käskytys tai nokittelu murentaa johtajan uskottavuutta asiantuntijoiden, aikuisten ihmisten, silmissä.

Tiukoissa paikoissa tunneäly ja kyky empatiaan on tärkeämpää kuin kyky pitää kasvot peruslukemilla. Heikkoutta on kykenemättömyys kantaa vastuuta piiloutumalla numeroiden taakse. Heikkoutta on olla kohtaamatta asiantuntijoita kriisissä loputtomiin kiireisiin vedoten.

11. ... ja nosta kissa pöydälle

Lopulta kaikki ei kuitenkaan ole hyvästä johtajuudesta kiinni. Aina on ihmisiä, jotka pyörivät loputtomassa negatiivisuuden kehässä ja levittävät huonoa ilmapiiriä. Joillain on elinikäinen protesti kaikkia johtajia ja auktoriteetteja vastaan riippumatta siitä, kuka on kulloinkin esimiehenä. Valitettavan usein kovaäänisimmät kriitikot ovat myös mielipidejohtajia ja pääsevät vetämään omaa varjo-organisaatiotaan, koska epätyydyttävässä ja toimimattomassa työyhteisössä on helppo ignoorata viralliset prosessit tai yhteiset tavoitteet. Ja joskus ihmisiltä vain uupuu hyvät käytöstavat.

Oman esimiesurani hankalimpia, osin yhä hyvää ratkaisua vailla olevia kysymyksiä onkin: missä vaiheessa ja miten toimia, kun samassa henkilössä yhdistyy ylivoimainen asiantuntijuus ja jatkuva kielteistä ilmapiiriä ruokkiva käytös? Johtajan tärkein velvollisuus on huolehtia työyhteisön ja itsensä jaksamisesta.

12 & 13. Sisäistä, että et ole täydellinen. Se tekee sinusta hyvän johtajan.


Fugun sivusto on saanut uuden muodon

Tuuletuksia: Fugullakin on nyt oma blogi! Paisuneesta blogosfääristä huolimatta halusimme oman paikan, jonne kirjata huomioita muuttuvasta sisältöbisneksestä ja johtajuudesta, suunnitteluun liittyvistä haasteista ja onnistumisista sekä muista ajankohtaisista, lähinnä mediamaailmasta kumpuavista ilmiöistä.

Toivomme, että blogin avulla Fugun filosofia ja tapamme ajatella aukeaa paremmin, kuin perinteisen konsultti-jargonin kautta. Senkin toki taidamme ja tulemme kernaasti esittelemään hienoja kalvojamme yhteistyön merkeissä!

Terveisin,
Fugu-tiimi